Что такое бумажный комплаенс? В каких случаях комплаенс является неправильным?

Под «бумажным» комплаенсом обычно подразумевают несколько понятий. С одной стороны, имеют в виду систему, в которой от комплаенса есть только базовый набор внутренних нормативно-правовых документов, а внедрять комплаенс-контроль, тренинги и бизнес-процессы не считают нужным.

Другая ситуация предполагает, что комплаенс называется «бумажным», когда он лишен автоматизации. Но так как большинство существующих бизнес-процессов все-таки уже автоматизированы, мы возьмем за основу первый вариант.

Почему «бумажный» комплаенс до сих пор распространен?

В основном такая система часто встречается там, где должность комплаенс-офицера занимают специалисты из юридического отдела или службы безопасности. Их основная работа базируется на том, чтобы опираться на пункты и статьи политик и законов. Конечно, в письменной работе с жалобами и претензиями удобно ссылаться на грамотно сформулированные постулаты кодексов. Поэтому такой подход они транслируют и в комплаенс. Только на выходе получается комплаенс «для галочки».

Но если на переговорах с высшим руководством или при отстаивании необходимости комплаенс-инициатив требуется доказать свою экспертную правоту, для убедительности понадобится что-то большее, чем просто ссылка на законы.

На помощь может прийти стандарт ISO 37301:2021 Compliance management systems – Requirements with guidance for use. В нем собраны проверенные практики и рекомендации, которые основывают комплаенс, в первую очередь, на этике, добросовестности, прозрачности и репутации. Поэтому, чтобы доносить до людей ценность комплаенса на более «мягких» уровнях, понадобятся не только цитаты из юридических документов.

Признаки «бумажного» комплаенса

Комплаенс можно считать неправильным, если:

• Персонал не понимает, чем конкретно занимается комплаенс-подразделение и за что отвечают его специалисты;
• На «горячую линию» комплаенс поступает мало жалоб, так как сотрудники не осознают ее превентивной важности или боятся последствий «докладывания»;
• В организации не отлажен процесс регулярного комплаенс-обучения;
• Комплаенс-офицер издает и просто спускает «вниз» политики и прочие документы, не объясняя коллегам, как их применять на практике;
• Специалистов по комплаенс не приглашают к участию в рабочих совещаниях по стратегическому развитию и экстренным вопросам компании;
• Комплаенс не задействован в операционных процессах и т.п.

При таких условиях комплаенс сам собой трансформируется в «комплаенс ради комплаенса»: все, что происходит, делается исключительно для осваивания выделенного бюджета и достижения оторванных от реальности показатель KPI. Комплаенс не несет никакой реальной ценности для предприятия и его акционеров.

Там, где много рисков, всегда должно быть больше комплаенса. Но проблема в том, что за «бумажным» комплаенсом предусмотреть заранее эти риски невозможно, несмотря на безупречно составленные политики и правила. С таким подходом компания никогда не сможет достигнуть «бирюзового цвета».

Самое главное – вовремя среагировать, если комплаенс начал уходить в «бумажную» сторону. Необходимо провести анализ существующей системы, чтобы как можно быстрее начать превентивно устранять комплаенс-риски. Это позволит уберечь организацию от весомых потерь и сделает комплаенс действительно эффективным рабочим инструментом для бизнеса.